ĐOÀN NHẬT QUANG

Blog của Quang để ghi chép những điều mình hiểu.

Kinh Doanh & Quản Trị

Quản trị theo OKRs : Chìa khóa kỳ diệu để triển khai chiến lược

Quản trị theo OKRs : Chìa khóa kỳ diệu để triển khai chiến lược là bài viết của tác giả Matthew E. May đăng trên Medium.com. Tôi đã dịch lại và hiệu đính. Có lược bỏ và thêm vào 1 số nội dung bổ sung để giải thích cho bạn đọc dễ hiểu hơn về một phương pháp quản trị đỉnh cao vừa khó vừa dễ này.

Bạn có đam mê không? Đam mê như thế nào? Những hành động gì bạn từng thực hiện mà lý do là vì niềm đam mê của bạn dẫn bạn làm? Nếu chỉ làm vì một trái tim mà không tìm thấy vần điệu hoàn hảo khi kết hợp với cái đầu, thì đam mê của bạn không có nghĩa gì. Khung OKR nuôi dưỡng cho sự điên rồ và những khao khát chứa đựng bên trong cái màn đam mê. Nó cung cấp cho chúng ta một môi trường dành cho những rủi ro và niềm tin, nơi mà thất bại không phải là một hành vi phạm tội. Và khi bạn có loại cấu trúc và môi trường đó, cùng với việc chọn đúng người, ma thuật ở ngay góc đường. – – Bono , U2

Là một cố vấn chiến lược và đổi mới, tôi thường dành thời gian làm việc với các nhóm lãnh đạo cấp cao đang muốn lập chiến lược cho tổ chức của mình, và những ý kiến của tôi thường tập trung vào việc trả lời năm câu hỏi cơ bản:

  • Khát vọng chiến thắng của chúng ta là gì?
  • Chúng ta sẽ chơi ở đâu?
  • Chúng ta sẽ chiến thắng bằng cách nào?
  • Chúng ta cần những khả năng gì?
  • Những hệ thống quản lý được yêu cầu?

Đây là một khuôn khổ lựa chọn chiến lược nổi tiếng hiện nay được biết đến với tên gọi Chơi trò chơi giành chiến thắng, được phát triển bởi Roger Martin và được trình bày trong cuốn sách cùng tên của ông. Trong nửa thập kỷ qua, khuôn khổ này đã tạo nên nhiều doanh nghiệp chiến thắng nhất thế giới, vì lý do đó là cách đơn giản và hiệu quả để nắm bắt một khái niệm mà nhiều người thấy khó khăn nhất : chiến lược .

Theo quan điểm này, chiến lược được định nghĩa không phải là một bản thuyết trình quá nhiều nội dung như một phân tích hay kế hoạch, mà là một loạt các lựa chọn tích hợp chặt chẽ, tạo ra một vị trí duy nhất cho người chơi để tạo ra lợi thế bền vững và giá trị vượt trội so với đối thủ.

Quản trị theo OKRs Chìa khóa kỳ diệu để triển khai chiến lược
Quản trị theo OKRs : Chìa khóa kỳ diệu để triển khai chiến lược

Thực hiện đúng theo mô hình này, chiến lược khi được xây dựng nên đi theo mô hình phân tầng, đi từ phạm vi tổ chức và phân cấp xuống cho các bộ phận, đơn vị cấp phòng ban, các nhóm và cuối cùng là cá nhân. Nếu toàn bộ tổ chức thống nhất xuyên suốt toàn bộ chiến lược với các lựa chọn chính đã được thiết lập thì đó là một bước mạnh mẽ để thống trị một không gian chơi nhất định. Hay nói cách khác, mọi cá nhân trong tổ chức cần nhìn được bức tranh chung, hiểu được chiến lược mà Ban Quản trị của tổ chức đã hoạch định. Đồng thời nắm bắt được vai trò đóng góp của mình trong bức tranh chung đấy.

Tuy nhiên, tại một số điểm, các nhà phát triển chiến lược phải chuyển sự chú ý của họ sang câu hỏi thứ sáu khác biệt hơn, thực tế hơn, đó là : Làm thế nào chúng ta sẽ triển khai chiến lược của mình một cách hiệu quả?

Nói cách khác, họ phải có một kế hoạch hành động để bổ sung cho các chiến lược mà họ đã lựa chọn.

Tôi thường xuyên thấy các công ty rất phấn khích bởi chiến lược mới hoành tráng của họ và cũng cảm thấy khó chịu khi họ ngay lập tức lao vào các dự án và quy trình làm việc. Hệ quả là, phần lớn các trường hợp theo quan sát của tôi, trọng tâm ban đầu của chiến lược đã bị pha loãng bởi cách tiếp cận ngắn hạn, với mục đích để triển khai các kế hoạch. Điều đó thể hiện một vấn đề thực sự, và khiến các nhà lãnh đạo boăn khoăn tự hỏi điều gì đã xảy ra?

Câu trả lời là, sự nhiệt tình có ý nghĩa tốt, nhưng họ đã bỏ qua một bước cơ bản rất quan trọng: thiết lập các mục tiêu cho từng kế hoạch, đi kèm với đó là các cột mốc có thể đo lường và đưa ra kết quả cụ thể cho phép họ biết liệu chiến lược của họ đang hoạt động ở mức độ nào, đúng hay sai hướng. Những mục tiêu này cũng nên được phân tầng giống như các chiến lược mà họ hỗ trợ.

Để làm được điều đó, chúng ta có một phương pháp được ví như là ma thuật để triển khai các chiến lược, một phương pháp được xem như Ngọn hải đăng để dẫn dắt con thuyền cập bên. Đó chính là khái niệm về Mục tiêu và Kết quả then chốt, hay còn gọi là OKRs. 

Objective Key Result (OKR) là một phương pháp nổi tiếng và được áp dụng rộng rãi để thúc đẩy tiến trình công việc. Các từ viết tắt OKRs được đặt ra bởi Giám đốc điều hành huyền thoại của Intel – Andy Grove. Ông đã tạo ra OKR như một phương tiện để thúc đẩy thực thi vào giữa những năm 1970 trong vai trò là người quản lý kỹ thuật cao cấp. Các mục tiêu của OKR được Andy Grove tối ưu từ các kỹ thuật quản lý nổi tiếng của Peter Drucker. Andy Grove đã dạy OKRs cho các nhân viên của mình tại Intel, trong số đó có một kỹ sư trẻ tên là John Doerr, người sau 5 năm làm việc với Intel sẽ tiếp tục tham gia vào Kleiner Perkins – một quỹ đầu tư nổi tiếng tại Thung lũng Silicon.

Trong cuốn sách bán chạy nhất được phát hành gần đây là “Làm điều quan trọng”, J. Doerr viết rằng A. Grove đã giải thích quan điểm đơn giản nhưng hiệu quả của mình về quản lý theo cách này: Từ hai cụm từ chính của quản lý theo hệ thống khách quan là mục tiêukết quả then chốt, chúng phù hợp với hai mục đích . Thứ nhất, Mục tiêu là hướng đi. Thứ hai, các kết quả then chốt để thể hiện mục tiêu đấy. Các kết quả then chốt phải được đo lường cụ thể, rõ ràng. Với kết quả then chốt, bạn có thể nhìn thấy mình có đạt mục tiêu hay không mà không cần có bất kỳ tranh luận hay giải thích nào. ‘Tôi đã làm được điều đó hay tôi đã không làm được điều đó?‘ Vâng. Rất đơn giản. Không có bình luận nào khác trong đó để đổ lỗi vì lý do này hay lý do kia.

OKRs hoạt động khá đơn giản: Mục tiêu là những tuyên bố định hướng về ý định, những gì mà bạn muốn hướng tới. Mỗi mục tiêu được xác định thêm bởi ba đến năm kết quả then chốt, cụ thể và ràng buộc về thời gian, do đó có thể đo lường được. Kết quả then chốt là “Làm thế nào”. Nói chung, OKRs được gắn với các mục tiêu hàng năm, nhưng được tách ra để thiết lập, theo dõi và đánh giá hàng quý theo từng chiến lược hay định hướng cụ thể.

Cấu trúc của OKR cũng khá đơn giản:

Quản trị theo OKRs
Quản trị theo OKRs

Kết quả then chốt sau đó sẽ được phân tầng xuống cấp độ tiếp theo của công ty, trở thành cơ sở cho các mục tiêu của cấp độ đó. Cấp độ đó sau đó thiết lập các kết quả chính của riêng họ, trở thành mục tiêu của cấp độ tiếp theo…

Ví dụ: Đây là OKR mà tôi (người dịch) thiết kế cho Công ty của mình :

Quản trị theo OKRs: Chìa khóa kỳ diệu để triển khai chiến lược
Quản trị theo OKRs : Chìa khóa kỳ diệu để triển khai chiến lược

Kết quả quan trọng của tôi (người dịch) sau đó trở thành mục tiêu của cấp độ tiếp theo cấu trúc. KR1 sẽ là Mục tiêu của Head of MKT và Head of Sale. KR2 sẽ là mục tiêu của Head of HR….

Giống như bất kỳ khuôn khổ tốt nào, OKR đều có thể cho phép tất cả các bộ phận của tổ chức được truy cập và nhìn thấy để tham gia đóng góp, bao gồm các cấp thấp hơn của một OKR cấp cao. Nhưng giống như bất kỳ kỹ thuật hoặc phương pháp nào, khi được đưa đến mức cực đoan hoặc được sử dụng theo cách không được dự định ban đầu, nó sẽ không tạo ra kết quả mong muốn. Trong trường hợp của OKR, kết quả mong muốn là sự liên kết và tham gia minh bạch của tất cả các thành viên.

Nếu không được thiết kế và kiểm soát tốt, OKRs không có gì khác hơn là một danh sách việc cần làm lạ mắt và hơi thông minh, không liên quan đến bất kỳ điều gì thực sự quan trọng ngoài cá nhân viết chúng. Vì vậy OKR cần được trình bày một cách rõ ràng và có sự tham khảo, đối chiếu với nhiều bộ phận hoặc cá nhân liên quan. Mặt khác, nếu một OKR được xác định sai, nó có thể khiến tổ chức đi chệch hướng.

Để hạn chế được những khó khăn trên. OKR nên được thiết lập theo cấu trúc từ dưới lên, thay vì mệnh lệnh từ trên xuống như kiểu quản trị cũ.

Về mặt cấu trúc tầm quan trọng trong hoạt động của một tổ chức, OKRs nằm giữa tầng chiến lược và tầng thực thi.

Quản trị theo OKRs : Chìa khóa kỳ diệu để triển khai chiến lược
Quản trị theo OKRs : Chìa khóa kỳ diệu để triển khai chiến lược

Trong công việc của mình, tôi thấy rằng buổi hội thảo OKR của một tổ chức là cách nhanh chóng và hiệu quả để phát triển OKRs cho mọi cấp độ tại một thời điểm. Để mọi thứ diễn ra suôn sẻ, tôi đã tạo ra một bảng treo tường có thể chia sẻ hoạt động tốt và cho phép các nhóm nhỏ có chức năng tập trung vào các mục tiêu và kết quả chính của họ, đồng thời thúc đẩy tính minh bạch, sự tham gia và cộng tác.

Bảng theo dõi áp dụng trong phương pháp Quản trị theo OKRs

Lý tưởng nhất, kết quả của các tầng OKR nên được chia sẻ một cách cởi mở, điều chỉnh dựa trên phản hồi, dựa vào một hệ thống dễ sử dụng để theo dõi và truyền đạt tiến trình trực quan đến khi hoàn thành. Một hệ thống như vậy không cần phải siêu tinh vi, hoặc thậm chí là quá nhiều kỹ thuật công nghệ.

Sự kỳ diệu của phương pháp Quản trị theo OKRs

Khi được sử dụng một cách chính xác, phương pháp Quản trị theo OKRs không những có thể tạo ra sự biến đổi đáng chú ý mà còn thực sự giống như phép thuật. Tôi đã nhiều lần chứng kiến trong suốt nhiệm kỳ của mình với tư cách là cố vấn chiến lược cho Toyota, doanh nghiệp đã hoàn thành một nhiệm vụ dường như không thể trong hoạt động chuỗi cung ứng phụ tùng của họ.

Một chủ tịch bộ phận mới vừa được bổ nhiệm đã đặt mục tiêu tăng trưởng gấp 3 lần cho đơn vị trị giá 2 tỷ đô la. Cô tin rằng tổ chức này đang tốt, nhưng có thể trở nên tuyệt vời hơn nữa. Mục tiêu của cô là suy nghĩ lại và biến toàn bộ chuỗi cung ứng thành thứ mà cô coi là hoạt động tầm cỡ thế giới về sự nhanh nhẹn và đổi mới. Cô đặt ra ba kết quả chính: giảm 100 triệu đô la chi phí vận hành, loại bỏ 100 triệu đô la hàng tồn kho khỏi chuỗi cung ứng và đạt được sự cải thiện 50% về xếp hạng dịch vụ khách hàng của các đại lý của Toyota. Cô làm choáng váng đội ngũ lãnh đạo cấp cao của mình bằng cách nói với họ rằng cô muốn những mục tiêu này đạt được trong ba năm.

Khi kế hoạch của vị Giám đốc này được công bố, rất nhiều người đã coi đây là một “điệp vụ bất khả thi. Cũng dễ hiểu thôi, khi mọi người đang đặt tư tưởng của mình trong cái hộp của sự êm ái, mọi sự thay đổi đột ngột luôn gây ra sự bất bình và những tiếng kêu la. Với những người có nhiệm vụ thiết kế một OKR đầy tham vọng thì cần lưu ý: khi đặt mục tiêu có nghĩa là thúc đẩy suy nghĩ mới, việc đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái là rất quan trọng. Nói cách khác, tiếng khóc ban đầu của sự bất khả thi nói chung là một điều tốt.

Với vị chủ tịch bộ phận mới của Toyota, cô tự tin vào đội ngũ lãnh đạo cấp cao của mình và sẽ không thỏa hiệp. Cô biết rằng hạ thấp tham vọng của mình sẽ chỉ dẫn đến việc mọi người vẫn sẽ làm việc chăm chỉ nhưng không chịu tìm cách để làm việc thông minh hơn, và chắc chắn không chịu đổi mới tư duy hay phương thức tiếp cận vấn đề. Cô thách thức đội của mình phải cùng nhau động não để tìm ra cách để đạt đến mục tiêu.

Họ đã làm, bằng nhiều phương án thử nghiệm mới hay cải tiến những phương thức cũ, rồi họ cũng tìm ra được kim chỉ nam dẫn lối. Các cộng sự trong ekip của vị giám đốc này đã đưa ra mười mục tiêu cần phải đạt được để hoàn thành các kết quả quan trọng:

  • Giảm 50% hàng tồn kho
  • Giảm 50% backorders ( Các đơn đặt hàng vẫn chưa được giao đi vì lý do chậm trễ)
  • Giảm 50% chi phí đóng gói
  • Giảm 50% hàng hóa hỏng hóc.
  • Tăng năng suất lao động lên 25%
  • Cải thiện độ an toàn sản xuất và giảm 50% rủi ro lao động
  • Tăng mức sử dụng không gian lên 25%
  • Giảm 25% lưu lượng rác thải (tái sử dụng)
  • Giảm 25% chi phí vận chuyển hàng hóa
  • Giảm 40% thời gian hướng dẫn

Những mục tiêu tích cực hơn thực sự thu hút bộ não của mọi người theo những cách mới, buộc họ phải suy nghĩ lại và thiết kế lại các quy trình.

Phép thuật nằm ở một khía cạnh ẩn giấu trong cách các OKR được thiết lập. Nhiệm vụ cuối cùng của sáng kiến ​​là biến đổi toàn bộ chuỗi cung ứng, nhưng có những xung đột cố hữu tồn tại giữa các chức năng tự nhiên khác nhau của bất kỳ chuỗi cung ứng nào. Nghệ thuật thực sự của chiến lược là nhận ra những căng thẳng đó, kêu gọi sự chú ý đến những vấn đề cấp thiết và tận dụng chúng để tăng sức mạnh cho tư duy mới và thúc đẩy sự hợp tác.

Thoạt nhìn, danh sách mười mục tiêu có vẻ giống như một danh sách mong muốn tổng thể đơn giản. Nhưng hãy nhìn lại lần nữa xem, bạn có thể phát hiện các điểm căng thẳng.

Đây là một gợi ý. Hãy nhìn vào hai mục tiêu đầu tiên, hàng tồn kho và backorders (Các đơn đặt hàng vẫn chưa được giao đi vì lý do chậm trễ). Trong hầu hết các chuỗi cung ứng, chúng là một vấn đề liên đới với nhau. Tăng hàng tồn kho thì dẫn đến giảm backorders. Giảm hàng tồn kho thì backorders thường sẽ tăng lên (nếu không xoay chuyển kịp dễ dẫn đến thiếu hàng để giao). Vì vậy, đội ngũ cấp cao của Toyota đã ghép đôi hai người phụ trách các vấn đề đối lập lại với nhau để tạo ra sự đối đầu và cùng tìm ra các phương thức sáng tạo, sao cho cả 2 vấn đề đều sẽ được giải quyết theo đúng kết quả then chốt đã đặt ra.

Nếu bạn nhìn lại danh sách trên, bạn sẽ thấy mười mục tiêu thực sự là năm cặp của hai mục tiêu mâu thuẫn. Đồ họa đơn giản này giúp trực quan hóa các cặp:

Không phải tất cả các OKR đều được đáp ứng hoàn toàn, nhưng kết quả cuối cùng của tổ chức đã đến đủ gần với mục tiêu: 90 triệu đô la lấy ra khỏi hàng tồn kho và chi phí, và cải thiện gần 40% chất lượng dịch vụ khách hàng. Nhưng đó vẫn là một thành công vì bản chất trong một nội dung mở rộng của OKR là: mọi thứ trong phạm vi hoàn thành 70% OKRs trở lên đều được coi là thành công.

Hãy suy nghĩ về điều này, nếu bạn hoàn thành 100% cái gọi là OKRs, thì tổ chức sẽ được mở rộng như thế nào? Vì theo quy tắc của trò chơi, chữ O trong OKR luôn là một mục tiêu đầy tham vọng và khó khăn.

Lời cuối cùng

Khi bạn đang vật lộn để triển khai những gì bạn tin là một chiến lược vững chắc, khi các dự án và quy trình làm việc dường như bị ngắt kết nối một cách kỳ lạ với chiến lược, hãy xem xét việc áp dụng các mục tiêu và khung kết quả chính. Việc chuyển đổi mà bạn đang tìm kiếm có thể chỉ là một vài bước đơn giản khi bạn thiết lập được một OKR đúng đắn.

Bài viết của tác giả Matthew E. May đăng trên Medium.com

Đoàn Nhật Quang dịch và hiệu đính. Có lược bỏ và thêm vào 1 số nội dung.

Bạn có thể xem lại bài gốc : TẠI ĐÂY

Trả lời

Giao diện bởi Anders Norén